Ditt företag har säkert tydliga mål och planer för försäljning, expansion, marknadsföring mm. Men har företagskulturen en plan?
Vad svarar du på de här frågorna?
1. Medarbetarna är organisationens viktigaste tillgång?
2. Företagskultur omfattar medarbetarnas ansvar, effektivitet och tillfredsställelse?
3. Organisationen saknar en plan för att mäta och utveckla företagskulturen?
Företagskultur är inte en trivselhistoria – den ska bidra till att affärsmålen uppnås. Ingen organisation fungerar optimalt med en haltande företagskultur. Organisationer som har framgång över tid har också en gedigen och agerande företagskultur.
Idag är företagskulturen ett reellt konkurrensmedel om kompetens. Det räcker inte längre med att erbjuda lön och förmåner. Unga, välutbildade med ambition söker sig till organisationer med en positiv och fungerande företagskultur. Arbetsgivare kan inte dölja brister med egna berömmande ord som "högt i tak", det genomskådas och cirkulerar i sociala medier.
Andra nyckelområden har planer och mål, till exempel marknads-, sälj- och utvecklingsplaner. Även företagskulturen behöver en plan – det finns inga genvägar.
Vad ingår i en företagskultur?
Det finns ingen fastslagen standard för vad som ingår i en företagskultur. Att organisationer därför kan syfta på olika delar är naturligt. En av kulturplanens initiala uppgifter är att definiera den egna företagskulturen; vad som ingår, var tyngdpunkten ligger, vad som fungerar och vad som inte fungerar.
Från bullriga kontor till knäckande affärssystem
Företagskultur handlar om att förstå och värna om det som har betydelse för medarbetarna och utveckla det som brister. Att ta bort energitjuvar, onödiga moment och sådant som stör arbete, effektivitet och trivsel; från små, enkla åtgärder till stora omvälvande förändringar. Vissa har svårt att koncentrera sig i ett öppet kontorslandskap med ständiga ljud från samtal och ringande mobiler. Frågan är hur många som störs, till vilken grad och vad som går att göra åt det. Ytterst handlar det om produktivitet.
Var arbetar du bäst? Ingen svarar: "Dagtid på kontoret"
Forskaren Jason Fried har under tio år intervjuat ingenjörer, ekonomer, strateger och analytiker, och ställt frågan:
"Var väljer du att arbeta när du ska utföra en kvalificerad arbetsuppgift?" Ingen har svarat "på kontoret under dagtid". Där blir man avbruten av ljud, kollegor och oviktiga interna möten.
Istället väljer eller tvingas man att utföra sitt kvalificerade arbete hemma i lugn och ro sittande vid köksbordet.
Detta är intressant ur perspektivet att många företag idag betalar dyra hyror för fina kontor – som är utformade så att människor har svårt att prestera sitt yttersta.
Lösningarna kan vara många, från att installera telefonrum till rätten att prioritera och ta ansvar för sitt arbete enligt principen med viktigast först.
Människor är på arbetet en stor del av sin vakna tid och har rätt till en viss integritet. Idag tar många med sig lunch i matlåda men vittnar om att kylen är överfull och att det är en ständig kö till mikrovågsugnen.
Det är värt att köpa till en kyl och mikro och enkelt få bort irritationsmoment.
Polisen fastnar vid datorn
Säg "affärs- och registreringssystem" och många människor blir heligt förbannande. Istället för att göra sina reella arbetsuppgifter måste man lägga tid på omständig administration. Det har skrivits om Polisen som införde ett så krångligt system att det tog upp till fem timmar att registrera ett enda ärende. Patrullering fick stryka på foten för tangentbordet.
Läkare har i återkommande debattartiklar vädjat om att slippa sin nya administration och få tillbaka tid till vård av patienterna.
Ingenjörer, tekniker och konsulter får mindre tid till sina uppdrag, man sitter och scannar kvitton och skriver verifikationsnummer – något som knappast går att fakturera.
Omständiga affärssystem är kontraproduktiva och påverkar organisationens effektivitet och lönsamhet negativt, tveklöst en angelägen kulturfråga.
Det här är enbart några exempel på vad kulturplanen kan identifiera.
Hellre kompetensomsättning än personalomsättning
Företagskultur kan framstå som ogripbar, varför? Kultur mäts inte i procent och siffror som exempelvis marknadsandelar.
Ett mått som kan kopplas till företagskulturen är personalomsättning, det vill säga hur många som börjar och slutar. Men smaka på ordet personalomsättning. Det är både negativt och vilseledande. Kompetensomsättning är ett mer relevant begrepp.
Kulturplanen kan identifiera varför människor överväger att sluta – innan de sagt upp sig. En organisation måste ärligt fråga sig– hur mycket vill vi? Hur attraktiva är vi när det kommer till rekrytering, och varför får vi avhopp? Är vi medelpresterare, och kanske trivs med att vara det? Vill och kan vi vara en elitorganisation eller har vi ett annat syfte?
Kaka söker maka. Det är mänskligt att vilja arbeta med andra som har liknande ambition och disciplin.
Google utan affärsplan
När Stanfordstudenterna Sergey Brin och Larry Page i slutet av 1990-talet utvecklade sökmotorn Google, knackade investerare med riskkapital på dörren.
Det fanns ju redan etablerade sökmotorer som Altavista och Yahoo, kunde det här verkligen vara intressant?
Investerarna ville se en affärsplan och intäktsmodell. Brin och Page som inte brytt sig om detta svarade: "Om vi fokuserar på användaren så ordnar sig resten". En kulturbeskrivning om någon.
Detta är också Googles första budord som fortfarande är en hörnsten i företagskulturen och tveklöst en framgångsfaktor. Investerarna sökte siffror för att bedöma det unga företaget men förstod inte att det fanns något starkare.
Peter F. Druckers kända sammanfattning är passande: "Culture beats strategy for breakfast".
Utveckla en kulturplan
Vissa anser, kanske med rätta, att det mäts för mycket. Men att börja mäta kulturen är ett nytt sätt att identifiera dolda förbättringspunkter till ökad effektivitet, fokus och arbetstillfredställelse.
I korthet kan en kulturplan innehålla följande:
Steg 1. Nuläge och mätning av företagskulturen
Via intervjuer, fokusgrupper och enkäter görs mätningen med hela eller delar av organisationen. Vilka är de kulturella framgångsfaktorerna och hindren?
Vad som mäts anpassas individuellt efter organisationens verksamhet, storlek, mognad och utmaningar såsom fusioner och förändrat affärsfokus.
Ofta kan det handla om enkla åtgärder men som får stor betydelse.
Mätområdena kan ha följande huvudrubriker:
A. Relationer och samarbete
B. Arbete/uppgifter
C. Fysisk arbetsplats
D. Formulerade riktlinjer och policys
Steg 2. Formulera kulturplanen med åtgärder
Kulturplanen grundar sig på resultatet av mätningen i steg 1 och innehåller bland annat:
Syfte
Åtgärder
Tidplan med kort och lång sikt (att förbättra ett affärssystem tar tid)
Samt ansvariga eller ägare av frågan.
Åtgärderna rangordnas och prioriteras med en kortfattad motivering. Sedan följs de upp och utvärderas efter exempelvis sex och tolv månader.
Detta behöver varken vara komplicerat eller svårt att genomföra. Kulturplanen som handling är snarare aktiverande och underlag öppenhet och dialog.
Steg 3. Kulturförklaring / kulturkontrakt
De flesta organisationer har formulerat en vision, värderingar eller en värdegrund. Medarbetare brukar dock uppge att dessa är för övergripande och inte vägleder vid beslut.
En vanlig vision är "Ledande i Norden" utan att man berättar varför, för vem och hur. En vanlig värdering är "respekt" som det finns tusen nivåer och aspekter på. Vem kan inspireras av detta i sitt dagliga arbete?
Jag anser att medarbetarna ska få en kulturförklaring eller ett kulturkontrakt som är personligare och går djupare, den kan utgå från filosofiska resonemang:
Vilka är vi?
Var kommer vi ifrån?
Vad vill vi med vårt arbete?
Vad siktar vi på?
Vad är rättvisa för oss?
Vad värdesätter kunder och omvärld?
Vad vi vill bli bättre på?
"Här vill jag arbeta" eller "Här vill jag inte arbeta"
Kulturförklaringen är inte generisk utan ringar in den egna organisationens etik och moral, särart, arbetssätt och naturligtvis fördelar. Men den kan även innehålla krävande delar som önskvärda eller icke önskvärda beteenden, konkurrenssituation, övertid och intensiva leveransperioder; många gillar faktiskt den här typen av utmaningar.
Kulturförklaringen används vid rekrytering och ger kandidaten en chans att bedöma: "Här vill jag arbeta" eller "Här vill jag inte arbeta". Tydlighet och ärlighet gagnar alla parter. Kulturförklaringen är inte minst ett internt styrmedel, en delmängd av medarbetarskapet, som samtidigt kan bidra positivt till den externa bilden.
Bra exempel på kulturförklaringar är Ingvar Kamprads "En möbelhandlares testamente" och Googles "10 saker vi tror på". Lycka till!